「我們由一間燒味快餐店發展至十幾個品牌，這是核心秘訣。」太興集團董事總經理陳家強在專訪中點出集團競爭本質（影片字幕）。1989年由創辦人陳永安（陳家強父親）創立首家西灣河燒味茶餐廳，如今成為橫跨香港、內地、澳門，坐擁12個品牌、210間餐廳的上市餐飲集團（06811.HK）。當餐飲業陷入同質化競爭，太興以「品牌矩陣＋中央廚房＋數位生態」三角模型，將地域飲食文化轉化為可複製的資本增長路徑。
我們從一間燒味快餐店發展至十幾個品牌，這是核心秘訣。
太興集團董事總經理 陳家強
多品牌策略：風險分散的資本護城河
陳家強深諳「不將雞蛋置於同籃」的經營哲學。集團主力品牌精準錨定分眾市場：
- 旗艦品牌「太興」 主打家庭客群（人均80-110港元），2024年上半年收益6.05億港元（佔集團總收益37.5%）（P.35）
- 「敏華冰廳」 鎖定年輕族群（人均55-65港元），收益4.39億港元（佔27.2%），穩居第二大收入來源（P.35）
- 「亞參雞飯」 切入東南亞風味賽道，收益1.18億港元（P.36）
併購加速規模化
2016年收購「文華冰廳」重塑為「敏華冰廳」，驗證併購整合效益——該品牌八年內躍居收入第二支柱。香港與東莞合計42萬平方呎的自建食品廠房，成為支撐邊際利潤的核心動能：標準化生產醃製肉類與冷凍食品，抵銷食材成本波動影響，使集團毛利率長期穩守73.7%（2023年同期：73.5%），遠超行業均值。
後疫情雙軌轉型：實體精簡化 × 數位生態鏈
「食客變懶惰了，外賣需求已成常態。」陳家強直指消費習慣的結構性轉變。面對產業變局，集團啟動雙軌策略：
實體資產戰略重配
在中國內地，主力品牌「太興餐廳」門店從2019年58間精簡至2024年僅存6間，聚焦華南高消費力城市；香港則將店舖面積縮減30%，進駐商場美食區優化空間效率。此舉反映「坪效優先」的資本邏輯——2024年上半年港澳市場收入逆勢增長9.0%至14.31億港元，印證策略有效性。
自建數位生態鞏固現金流
當第三方外賣平台抽成侵蝕利潤，太興選擇自主掌握流量命脈。內地早於疫情期間推出「泛飯生活」小程序整合線上點餐；香港開發集團級CRM平台「太興小火伴」，串聯多品牌會員數據。數位轉型直接推升外賣收益佔比——從疫情前12%躍升至35%，未來目標突破50%，逐步降低實體店人流依賴。
ESG即生產力：從廚房革新到供應鏈韌性
「十幾年前廚房冇冷氣，員工職業傷患率高，我哋從嗰時就投入自動化設備。」陳家強將人力資本視為永續經營根基（影片字幕）。集團引入炒鑊機、煲湯機等設備，減少肌肉勞損；同步開辦培訓課程儲備管理人才，強化營運韌性。
供應鏈管理更暗藏成本管控智慧。優先採購MSC認證永續海產，要求供應商符合低碳標準。此舉不僅回應ESG趨勢，更在2023年降低7.5%能源消耗密度，抵銷234,000千克碳排放。當全球通脹推升食材價格，集團透過東莞食品廠房規模化生產，2024年上半年毛利率仍保持73.7%，展現綠色供應鏈的經濟效益。
資本市場新航圖：輕資產輸出與區域整合
面對香港成本攀升與內地消費降級，陳家強提出兩大突圍路徑：
輕資產授權管理系統輸出
將「敏華冰廳」「亞參雞飯」等成熟品牌，以特許經營模式擴張至東南亞。借鏡2024年與越南企業合作經驗——透過品牌授權與數位系統輸出，開拓年增長率25.8%的東南亞餐飲服務市場，以最小資本開拓增量空間。
區域型餐飲併購整合
鎖定年收益1-2億港元的潛力標的（如台灣火鍋品牌或日本拉麵連鎖）。憑藉中央廚房與數位平台優勢，可快速整合收購品牌，複製「錦麗」越南粉收購後8店擴張的成功路徑。此舉不僅加速市場滲透，更能透過採購協同效應壓低食材成本，強化定價競爭力。
結語：穿越週期的系統化資本模型
從燒味攤到市值38億港元的上市公司，太興集團驗證了餐飲業資本化的核心真理：與其追逐短期風口，不如建構「動態品牌組合＋供應鏈控制力＋數位現金流」的抗風險架構。當被問及如何應對消費者口味變遷，陳家強給出關鍵註解：「每個時代都在變，但標準化生產與靈活品牌策略永不褪流行。」
引用資料來源：太集集團 2024年中期報告
